Вопрос «Нанимать или растить?», на мой взгляд, является одним из важнейших вопросов в кадровой политике любой компании. Однако опыт показывает, что многие отвечают на него слишком умозрительно, интуитивно.

Первый вариант спонтанной реакции: есть вакансия — идем к рекрутеру. Довольно часто для крупных компаний характерна ситуация: засидевшемуся на одном месте сотруднику перейти из одного подразделения в другое практически нереально. Неразвиты карьерные лифты, непрозрачен внутренний рынок труда, а руководители-феодалы тщательно охраняют свои территории и людей от покушения соседей. И результат довольно предсказуем — если у сотрудника нет возможности сделать карьерный шаг внутри компании, он сделает его на внешнем рынке труда.

И хотя подобных компаний у нас еще много, нужно признать, что недостатки этого подхода осознают многие. Меня намного больше волнует противоположная ситуация.

Второй вариант спонтанной реакции: «Конечно растить! ». А на вопрос «Почему?» сторонники этого подхода отвечают: «Ну как же! Мы развиваем и продвигаем «своих», наши люди должны расти, это важная часть нашей культуры. Люди видят перспективы! Люди становятся лояльней компании!» и т.д. Некоторые компании даже устанавливают целевые показатели для подразделений по количеству назначений внутренних кандидатов и ставят это в качестве КПЭ для HR-службы. Что меня в такой практике смущает?

И в первом и во втором случае меня смущает не сам подход, а то каким образом HR-менеджеры и руководители к нему пришли. Я встречал уважаемых специалистов в HR-среде, которые искренне считают, что первый подход — «неправильный», а второй — «правильный», и что первый используется вынуждено, когда провален второй. Многие защищая второй подход апеллируют к лучшим западным практикам, приводят примеры таких компаний как GE и McKinsey, где сильна культура выращивания своих кадров.

Иногда мне кажется, что лучшие западные HR-практики, это настоящий бич российских компаний. И причина краха большинства западных подходов в том, что HR-реформаторы не задумываются об условиях, в которых будет работать та или иная практика. И я говорю не о «мифической русской душе» и «других законах физики» на территории России, а о кадровой ситуации и бизнес-контексте.

Но давайте вернемся к нашему вопросу — нанимать или растить, и попробуем разобраться, как же выбрать подходящую стратегию. Я исхожу из двух тезисов:

1)  Компания — не монолит, для разных категорий персонала должны применяться разные подходы. Крайне редко встречаются компании, где применим лишь один из подходов («нанимать» или «растить»).

2)  Выбор стратегии определяется довольно четкими факторами, которые нужно анализировать и которые подчас «диктуют решение», так что особой свободы выбора у руководства компаний и не остается. Вся разница лишь в том — какую цену заплатит компания в процессе поиска верного решения.

Какие же факторы определяют выбор стратегии найма? Перечислю их в порядке убывания значимости:

  1. Наличие донорских позиции внутри или вовне компании
  2. Качество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда
  3. Количество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда
  4. Соотношение барьеров вхождения или преимуществ «варяга»

Поясную каждый из факторов.

Наличие донорской позиции внутри или вовне компании
Если донорской позиции нет в компании, то неизбежен выбор стратегии «покупать». Например, в небольшой компании никогда не было юриста, но вот появилась необходимость в этой должности. Естественное решение — нанять юриста, т.к. ни одного сотрудника с юридическим образованием в компании нет.  Другая ситуация — отсутствие доноров на внешнем рынке. В этом случае неизбежна стратегия «растить».

Качество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда
Если потенциальные кандидаты есть и внутри и вовне, естественно возникает вопрос — а где лучше? Вернее даже так, где лучше соотношение цена/качество? Чем сильнее ваша команда, тем сложнее вам найти подходящего кандидата на внешнем рынке. И напротив, если в вашей компании слабая управленческая культура, то вам нужно нанимать сильных людей с рынка, а не продвигать своих (которые и на текущих должностях не особо «тянут»).

Количество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда
Если внутренних кандидатов слишком мало, то вы быстро исчерпаете свои резервы и будете вынуждены нанимать людей с внешнего рынка. И напротив, если вы — компания-монополист или лидер рынка, вы довольно быстро «снимете сливки» с внешнего рынка труда и будете вынуждены полагаться на собственные кадры.

Соотношение барьеров вхождения и преимуществ «варяга»
Барьеры вхождения многочисленны, к ним относится и длительность адаптации новых сотрудников и процент «приживаемости» к новой корпоративной культуре. Сюда же можно отнести сопротивление и демотивацию коллектива, негативное отношение к «варягам». Многие склонны придавать барьерам вхождения слишком большое значение, но в ряде случаев они действительно играют важную роль. К преимуществам «варяга» можно отнести свежий взгляд на старые проблемы и относительную свободу действий по изменению ситуации. Очень часто внутренние люди связаны обязательствами и отношениями внутри компании и не могут действовать достаточно решительно, а когда надо и жестко.

Выбирая между «нанимать» и «растить», мы должны проанализировать эти факторы и посмотреть, в какую сторону склоняется чаша. Приведу пример, к чему может вести игнорирование этих факторов.

Крупная российская компания переживала период настоящего кадрового и технологического застоя. Со сменой акционеров сменился и менеджмент. К власти пришли реформаторы с амбициозными целями. Проанализировав лучшие практики аналогичных западных компаний, HR-команда пришла к выводу, что нужно выстраивать систему внутренних карьерных лифтов, которые в компании практически отсутствовали. После 2-3 лет внедрения, работы с кадровым резервом, выделению и обучению HiPo и т.д. команда пришла к печальным выводам. HR-проекты практически не дали выхлопа. Менеджмент продолжает постепенно менять команду сверху вниз, а по сравнению с внешними кандидатами, внутренние HiPo оказались далеко не HiPo.

Произошла типичная ошибка — была выбрана стратегия «растить» (более того — лучшая отраслевая международная практика), но был проигнорирован 2-й из факторов — соотношение качества кандидатов на внутреннем и внешнем рынке труда. Все эти программы, конечно рано или поздно заработают, но сначала нужно насытить компанию эффективными и потенциальными сотрудниками и приоритет в первые несколько лет нужно было отдать именно рекрутменту.

Надеюсь мои мысли были вам полезны. Буду рад продолжить дискуссию на эту тему!

Сергей Юлдашев
28.03.2012
Источник: http://hrm.ru/blog_nanimat-ili-rastit_11F1CE